今天的進度是第六章的規劃，以及第七章的組織。上週講了四種組織
決策決策模型的前三種，所以本週從垃圾桶模型開始。然後講群體決
策，有群體決策技術、名目團體技術、德爾菲技巧、腦力激盪法。
群體決策技巧是相當傳統的會議法，如電影中常見的董事會議。名目
團體技巧，因為限制成員在會議中嚴禁討論，而且也禁止對其他人提
出的方案提出批評，所以可以很快速的獲得滿意解，卻有可能陷入問
題解法不夠深思的問題。而德爾菲技巧，比起德爾菲法，雖然聽起來
很像，實際上有很大差異，德爾菲技巧是針對所有人而非只針對專家
，也不限定非要用問卷不可，而且這是用於尋求解答，不是用來預測
未來狀況，所以跟德爾菲法是完全不同的東西。最後是腦力激盪法，
因為不可以對其他人的提議內容批評，所以可以有許多天馬行空的想
法，但這需要與會者具有高度的創造力。
但在群體決策中，也會遇到一些問題，例如群體迷思(Groupthink)，會
阻礙團體中的少數者發聲，而且使成員對於群體智慧有盲從的現象。
在各個階段都會發生致命的錯誤，例如資訊不全、問題定義錯誤、資
訊被錯誤的過濾、方案有限、對方案的評估不完整、一開始被拒絕的
方案沒有第二次受評機會。所以為了避免群體迷思，主席必須安插一
個專門提出反對意見的人，而且要小心避免透露自己對於方案的喜好
，也要讓決策成員有接受不同意見的開放風氣，甚至要邀請意見相對
的專家來參與，以鼓勵團體內也持反對意見的人有發言的機會。
另一個群體決策的盲點，就是群體偏移(Groupshift)，指的是討論方案
的結果，比起原先所持有的主張來得更保守或是誇張的情形。
然後考試，這次的考試還是漏掉了四個左右的單字不會寫，至於選擇
題也有四到五題是不太了解題意的，問題還是出在於課本的單字看得
不夠熟。至於上次的考試結果，分數37.5分，第二十名是39.5分，全
班的組距如下：
0-10→ 2 人
11-20→ 14 人
21-30→ 61 人
31-40→ 55 人
41-50→ 8 人
51-60→ 0 人
考完試，進入6.3的規劃，程序上是「設定目標→SWOT分析→發展可
行方案→選擇方案→執行→評估修正→設定目標」，規劃可以降低活
動的不確定性，也可以減少資源的浪費，所建立的目標也可作為控制
之用，所以許士軍說「規劃是管理功能之首」。
進入規劃的權變因素，可以了解規劃的內容會受到層級(立場)、環境
、以及目標的時間，而有所變動。尤其過度的規劃反而會造成僵化，
也喪失了對不確定環境的反應力，而且，正式的規劃並無法取代直覺
和創造力的綜效，也使管理者只求生存反倒忽略產業的下一個概況，
，於是帶來了失敗。為了避免這些缺失，所以要掌握四個原則「發展
特定而彈性的計畫、規劃要持續進行、要配合環境修正方向、對環境
保持警覺」。
在規劃的工具上，有甘特圖、負荷圖、可用來了解工作進行的內容以
及人員的分配。至於使命、願景，因為沒那麼重要，這篇文章就不提
了。6.5的目標管理，是由彼得˙杜拉克於1954年所提出，藉由配合組
織系統，將公司的整體目標逐層轉化為各層級的目標，在制定上先制
定長程，才決定中程、短程，於是形成一個目標體系。它有四個要素
，具體目標、限期完成、績效回饋、參與決策。正好與規劃、組織、
領導、控制相對。所以ＭＢＯ與傳統的管理上是更能夠激勵員工並達
成目標的。
然後第七章的組織，在這裡的是動詞，指的是組成組織的程序，大體
分成組織結構和組織設計。目的是分派工作、協調組織作業、建立部
門與團體間的關係、建立指揮系統、部署資源。古典學派共通的原則
是：指揮統一、分工合作、偷通協調、權責一致、相同目標。這樣的
原則所設計的組織，較具有機械式組織的特性。
在新古典學派，因為認為古典學派的觀點容易造成員工被動且生產力
降低，所以提出低度複雜、低度正式、低度集權的組織，可以達到專
業分工、控制幅度大、分權程度高。權變因素，因為太簡單，跳過不
談。
決策決策模型的前三種，所以本週從垃圾桶模型開始。然後講群體決
策，有群體決策技術、名目團體技術、德爾菲技巧、腦力激盪法。
群體決策技巧是相當傳統的會議法，如電影中常見的董事會議。名目
團體技巧，因為限制成員在會議中嚴禁討論，而且也禁止對其他人提
出的方案提出批評，所以可以很快速的獲得滿意解，卻有可能陷入問
題解法不夠深思的問題。而德爾菲技巧，比起德爾菲法，雖然聽起來
很像，實際上有很大差異，德爾菲技巧是針對所有人而非只針對專家
，也不限定非要用問卷不可，而且這是用於尋求解答，不是用來預測
未來狀況，所以跟德爾菲法是完全不同的東西。最後是腦力激盪法，
因為不可以對其他人的提議內容批評，所以可以有許多天馬行空的想
法，但這需要與會者具有高度的創造力。
但在群體決策中，也會遇到一些問題，例如群體迷思(Groupthink)，會
阻礙團體中的少數者發聲，而且使成員對於群體智慧有盲從的現象。
在各個階段都會發生致命的錯誤，例如資訊不全、問題定義錯誤、資
訊被錯誤的過濾、方案有限、對方案的評估不完整、一開始被拒絕的
方案沒有第二次受評機會。所以為了避免群體迷思，主席必須安插一
個專門提出反對意見的人，而且要小心避免透露自己對於方案的喜好
，也要讓決策成員有接受不同意見的開放風氣，甚至要邀請意見相對
的專家來參與，以鼓勵團體內也持反對意見的人有發言的機會。
另一個群體決策的盲點，就是群體偏移(Groupshift)，指的是討論方案
的結果，比起原先所持有的主張來得更保守或是誇張的情形。
然後考試，這次的考試還是漏掉了四個左右的單字不會寫，至於選擇
題也有四到五題是不太了解題意的，問題還是出在於課本的單字看得
不夠熟。至於上次的考試結果，分數37.5分，第二十名是39.5分，全
班的組距如下：
0-10→ 2 人
11-20→ 14 人
21-30→ 61 人
31-40→ 55 人
41-50→ 8 人
51-60→ 0 人
考完試，進入6.3的規劃，程序上是「設定目標→SWOT分析→發展可
行方案→選擇方案→執行→評估修正→設定目標」，規劃可以降低活
動的不確定性，也可以減少資源的浪費，所建立的目標也可作為控制
之用，所以許士軍說「規劃是管理功能之首」。
進入規劃的權變因素，可以了解規劃的內容會受到層級(立場)、環境
、以及目標的時間，而有所變動。尤其過度的規劃反而會造成僵化，
也喪失了對不確定環境的反應力，而且，正式的規劃並無法取代直覺
和創造力的綜效，也使管理者只求生存反倒忽略產業的下一個概況，
，於是帶來了失敗。為了避免這些缺失，所以要掌握四個原則「發展
特定而彈性的計畫、規劃要持續進行、要配合環境修正方向、對環境
保持警覺」。
在規劃的工具上，有甘特圖、負荷圖、可用來了解工作進行的內容以
及人員的分配。至於使命、願景，因為沒那麼重要，這篇文章就不提
了。6.5的目標管理，是由彼得˙杜拉克於1954年所提出，藉由配合組
織系統，將公司的整體目標逐層轉化為各層級的目標，在制定上先制
定長程，才決定中程、短程，於是形成一個目標體系。它有四個要素
，具體目標、限期完成、績效回饋、參與決策。正好與規劃、組織、
領導、控制相對。所以ＭＢＯ與傳統的管理上是更能夠激勵員工並達
成目標的。
然後第七章的組織，在這裡的是動詞，指的是組成組織的程序，大體
分成組織結構和組織設計。目的是分派工作、協調組織作業、建立部
門與團體間的關係、建立指揮系統、部署資源。古典學派共通的原則
是：指揮統一、分工合作、偷通協調、權責一致、相同目標。這樣的
原則所設計的組織，較具有機械式組織的特性。
在新古典學派，因為認為古典學派的觀點容易造成員工被動且生產力
降低，所以提出低度複雜、低度正式、低度集權的組織，可以達到專
業分工、控制幅度大、分權程度高。權變因素，因為太簡單，跳過不
談。
