從十二點寫作業寫到早上六點半才睡，十點醒來，等於只睡了兩百一
十分鐘，很累，可是還是要出門，因為要跟老師咪挺，而且要上課，
也要交作業，都已經寫好了卻不交實在沒道理。
跟老師咪挺大致上是輕鬆愉快，讓老師看一下自己寫好的作業，被老
師發現自己有缺過一次作業，然後老師鼓勵一下大家叫大家不要輕言
放棄，也跟大家告誡務必要確實執行讀書會的規定，不然就要把組長
踢出讀書會。
助教課，因為跟老師咪挺完就已經一點二十分，自然是沒有聽到多少
上次的考卷領到了，只考了三十分。分數跟人數分配如下，
１～１０：３人
１１～２０：３６人
２０～３０：５８人
３１～４０：４９人
４１～５０：９人
五分的名詞解釋，連一分都沒有拿到，非常不好。選擇題也錯了一堆
，很不好。助教跟大家上課，講到上次上課講的總體環境分析的ＳＬ
ＥＰＴＩ，用了三四篇文章講解如何在不同的文章中找到ＳＬＥＰＴ
Ｉ。
正課從企業倫理開始，接續企業倫理規範、道德、管理道德、社會責
任、綠色企業、ＩＳＯ１４０００，結束第一本講義。吃完晚飯，從
第二本講義開始，是第六章，談管理功能中的規劃，今天講到預測跟
決策。預測的方式是用德爾菲法（Delphi Method），不過因為國內的
產官學三界其實都不太願意填問卷，所以德爾菲法在國內是不太可能
對這三界實施，與其對企業發放，不如對民間一般人發放。根據Robbins
的說法，「預測的效果在環境穩定的狀態下最為準確，在非季節性事
件、不尋常事件及際爭者行動的預測上，似乎所有的預測技術都無效
」、「改善預測的方法：使用多種預測方法、縮短預測時間長度、多
多練習預測」，完全是廢話。不過他是Robbins，所以大家會說這是大
師說的名言。
除了德爾菲法之外，運用環境偵測跟標竿管理兩項方式也可對未來環
境做預測，不過環境偵測可能在搜尋競爭者資訊的時候涉及侵犯智財
權，所以......。
進入6.2決策，就是一種認定問題並解決問題的過程。從立場，可分為
個人、組織；從經常性上，可分為程序和非程序，也就是例行和非例
行；從人數，可分為一人和群體；依事項分，則可分為長遠的「基本
」及日常性的「例行」。
個人決策可以分為理性和直覺兩種決策，正好是相對的兩種方式，理
性決策用科學精神進行量化及結構性的思考來求得最佳解。直覺決策
則是在難以量化的情境下，利用經驗、認知、感動、人生閱歷、人文
智慧作出決定，在面對較難預測的環境和無前例的狀況時會較有幫助
，但仍需要決策者具備足夠的創造力才能做出正確的決策。而創造力
，是專業技術、創意思考技巧、工作激勵三者交集出的產物。
第三種個人決策，有限理性決策，是Herbert Simon(1978年諾貝爾經濟
獎得主)的主張。認為人類的決策會受限於人類的記憶力，所以決策
結果不是最佳解而是滿意解，也就是使最多人感到滿意的解。在這樣
的前提下，要使決策達到最佳，是不合理的，而應不斷的進行回饋控
制來調整決策，也就是要持續的改善。這一點跟ＴＱＭ(全面品質管
理)有異曲同工之妙。
進入6.2.4，組織決策理論，有四種類型：系統分析模型、卡內基模型
、漸進決策模型、垃圾桶模型，是依據成員對目標偏好的一致程度以
及成員對於因果關係的信念的一致程度來區分。系統分析模型因為是
運用數學統計以解決問題，所以很顯然是管理科學學派，以追求最佳
解為目標。卡內基模型，是基於有限理性原則來發展的，由意見領袖
組成政治聯盟，不論是內部成員或是外部成員，共同參與決策，如此
一來，雖然對於目標(問題)的認定雖不一致，但在解決方式上是很一
致的，可以快速的獲得利益團體的支持，也就是求得滿意解。但是卡
內基模型，在決策的問題認定階段需要很多的討論及協商，不然無法
在成員間得到共識，也就無法有任何決策產出。
最後，是漸近決策模型，由Henry Mintzberg所提出，重在問題解決的
過程。這個模型，在一人決策時是直覺決策，在群體決策時則是如同
卡內基模型，而分析的步驟上，會用系統分析來評估替代方案，但
Mintzberg也發現，大部分的決策其實都沒有用系統分析來評估替代方
案。
今天出了三題作業，星期三之前要打個草稿。至於今天的考試，單字
部份正確率是８０％，至於選擇題，大概又是覆沒，下週要在考試前
把課本上的英文單字背熟，應該就能大幅提高正確率。
下課後把發回來的考卷訂正一下，然後聽助教解答其他人的作業疑問
，又吸收了些寫作業的方法。
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