「只睡到三小時，根本沒睡飽，好累」是起床後的第一想法。不過該
上的課還是要上，今天可是一條龍呢呵呵呵。(一條龍：指課從早上開
始，一直上到晚上的狀況)
今天從353頁的X與Y理論開始，認為主管對於下屬的既定形象會影響
下屬的表現，但實際上並沒有證據可證明此理論的正確性。而Herzberg
的雙因子理論將所有因子分為保健因子和激勵因子，認為唯有激勵因
子才能真正達到激勵的效果，因為保健因子是原本就應給員工的，給
了只會使員工沒有不滿，並不會使員工感到被激勵。
McClelland的三需求理論，把需求分成成就、權力、歸屬三項。雖然
對於需求究竟是於孩童時期建立或是可後天教導之處受到許多人的討
論和質疑，但不可否認這樣的分類對於管理學有許多啟示，儘管證據
並不充分，無法證明這項理論。
ERG理論，因為所使用的需求分類，與馬斯洛五階相當接近，僅是將
尊重需求再分為低階的外在尊重，和高階的內在尊重，而呈現出由低
而高的ERG三層，雖然這三層並不具先後關係，但是較高階的需求滿
足受挫的話，則會轉而加強較低階需求的滿足動機。
Locke所提出的goal-setting理論，認為與員工一同訂定一個雖然困難，
但很明確的目標，可以激勵員工。只要掌握住員工回饋、員工對目標
的承諾、員工自信、國家文化(尤其是北美文化)四項因素，就可以讓
員工被激勵。而Skinner的reinforcement理論，因為認為員工行為可以
由外在刺激的增強來控制，卻忽略了員工的內在需求，所以被批評不
算是激勵理論。
Adams所提出的公平理論，認為員工會與他人比較自己的薪酬比率，
不論是與過去比、與同公司的他人比、或是與前一家公司的薪水比、
甚至是同業的其他公司比。一旦員工認為不公平，會往六個角度產生
改變，「自己的努力、自己的薪水政策、對別人的看法、對自己的看
法、不再比較同一標準、換工作」。要避免這樣的問題，可以從分配
公平、程序公平、互動公平來努力，讓員工認知道自己的投入與產出
是公平的，自然可以降低不滿。
最後是Vroom的期望理論(expectancy theory)，主張個人會根據對行為
導致的結果的期望，以及對於該結果的渴望，於是產生從事該行為的
衝動。一般來說，努力讀書可能會讓考試成績上升，如果父母在成績
上升後有獎賞，則學生可能因為對於該獎賞的渴望而努力讀書。不過
這樣看，也很難保證其效用，因為所提出的獎賞，若不是學生想要的
，則效果會大打折扣。
Robbins對於激勵員工，提出五項建議：「了解個體差異、利用目標
與回饋、讓員工參與決策、績效與薪資有效聯結、公平的制度」。於
是第八章的激勵理論就這樣講完了。(15頁的東西就講了這麼多，後
面上課的部份從197頁一直到275頁，78頁.....我要怎麼打啊！？)
第九章談變革與再造，分成四節，組織變革、組織發展、組織成長、
組織再造，其中組織變革和組織再造是本章的重點，都是五顆星。所
謂的組織變革，就是指「組織因應內外環境而進行的改變」。在速度
上可以分成漸進式和劇烈式，又可細分為解凍、改變、再解凍，讓組
織變革可以不斷的被持續。
組織變革在傳統上，往往是藉由分析資料來找出問題再加以處理，也
就是藉由發現問題再來改變員工的行為，但這樣由上而下的領導，已
經漸漸無法帶到員工的心，也使成效打了折。於是更好的作法是協助
員工看見問題之後，使員工了解自己的改變能夠使組織進化，於是協
助員工一同改變，不但可以挽救組織，還可以凝聚員工之間的向心力
。
但變革式要將現狀改變，必然會有部分的人反對，反對的原因可先分
五大類原因：習於現狀、對變革的不確定、保護既得利益、對不確定
的恐懼、觀點帶來的偏見。要消除這些抗拒因子，就要靠溝通以及一
些制度的進行，Kotter&Schlesinger(1979)就提出六項方式：教育溝通
、參與介入、協助支持、協商協議、操縱與吸收、明示暗示與強迫。
當代最常見的組織變革，不外乎是組織文化轉變以及組織產出的轉變
，組織文化往往在組織面臨危機或是領導者換人時會有改變；對於組
織產出的改變，則可分為製造流程的改變和品質的提升。製造流程的
改變往往是劇烈而大幅的變動，將所有工作都重新設計以符合下一個
時代的環境要求；品質的提昇則是持續而小幅度的不斷改善信行的工
作內容。
然後進入組織發展，建立在人性、民主的價值基礎，因為強調工作團
隊是使學習更具效率的最小單位，且強調參與及合作管理，又對組織
文化進行改造，且引用行為科學家參與協助，最重要的就是將變革視
為持續的過程，因為上述五大因素而與傳統的變革取向有所差異。
組織發展在步驟上，先由敏感度訓練，以了解成員的感受，然後調查
回饋評估成員的知覺差異並加以解決，利用程序諮詢，藉由外部顧問
的幫助來使管理者了解各個需要處理的程序事件，最終則是團隊建立
和團隊發展，使員工彼此間的向心力和認同感上升，改善彼此間的刻
板印象。
然後是企業再造，因為著重功能和著重流程的企業在根本上就不同，
著重功能的企業重心放在上司，而非顧客，則面對大環境時容易失寵
，因此企業漸漸都以流程為導向，將組織結構以及企業流程往此趨勢
調整。首先要在組織內建立共識，並診斷舊流程的弊病，然後重新設
計流程，再付諸實行。在診斷就流程的時候，尤須注意跨人際、跨部
門、跨組織的流程。再設計時，需注重資訊科技的應用，使組織可以
扁平化且使獎酬制度、激勵方式、績效評估都更適合變革後的的企業
。將原先的組織架構從垂直功能式，經由矩陣式流程型的架構，到達
水平式組織。
這樣的變革中，影響地位最重的，就是原先的高階主管，必須從監督
者的角色轉而成為教練型的角色，協助組織進行再造。而中階主管的
位階就相當險譎，不是被裁撤失業，就是擔任流程設計者的角色，而
基層主管則由原先的帶領者，要學習協調不同的資源，使各項流程順
暢進行。整體來看，企業流程再造，有三項要素，流程導向、重用Ｉ
Ｔ科技、人力資源管理。可見在未來變動的環境中，能夠更敏銳的察
覺新趨勢並使組織隨之起舞的，才有辦法脫穎而出生存下來。
進入第十章，領導。除了領導的理論、理論演進，還有溝通、壓力管
理、衝突管理。今天的部份正好將領導理論演進講完。所謂的領導，
就是「將共同的目標，藉由自己的努力，使追隨者真誠且具信心的努
力達成」。雖然管理者看起來也是這樣，但管理者可說是藉由職權上
的工具以及藉由諸多管理工具使員工配合，與領導者藉由帶動員工的
心而使員工願意賣命是不相同的。領導者的權力有五項來源支持，法
制權(即職權)、強制權、獎賞權、專家全、參照權。藉由軟硬兼施，
使他人願意真心的配合，共同努力達到目標。
領導的理論大致分為四個時期，1920左右是特質論，1950時期則是行
為論的時代，1980後權變理論逐漸抬頭，到了世紀交替的時候，漸漸
有新興理論取而代之。特質論認為領導者的生理或心理具有某些常人
所不具備的特質，希望能歸納出領導者與非領導者之間的差異。Edwin
Ghiselli自美國九十種行業的三百多位經理為對象進行研究之後，歸結
出六大特徵：監督能力、智能、成就慾望、自信、自我實現、果斷。
但在1950年之後，因為特質論忽略的職權帶來的影響，且各項特徵的
影響力難以明確區分且會受到情境影響而變動，特徵間的重要性也不
易比較，且各項實證的結果相當的不一致，於是特質論逐漸沒落。
此後的領導行為論，愛荷華大學試圖藉由分析領導者的行為培養訓練
新一代領導者，發現專制、民主、放任三種模式下的領導，以民主模
式所能達到的成員滿意度為最高。俄亥俄州的研究則發現領導行為的
定規和關懷程度都高的領導者有較高的群體績效和滿意度，但仍有少
部分雙高的領導風格未帶來高績效。密西根大學的研究，發現領導行
為可分為員工導向和生產導向，即強調人際關係和工作任務。
延續前三項研究，將管理方格的橫軸以管理者對任務的關注程度填入
，縱軸則是對員工關心的程度。發現可分為五種管理模式，團隊管理
(9,9)、任務管理(9,1)、中庸管理(5,5)、鄉村俱樂部(1,9)、放任管理(1,1
)。就結論而言，建議領導者採團隊管哩，因其員工間可產生信任及
尊重的關係，但實務上並無確切證據可證明此項管理在所有情境都有
效。
於是到了1980年，權變理論開始興起。基本假設有兩大項「有效領導
者是依據情境而來」、「必須隔離情境狀況或是偶發事件」。Fiedler
即認為有效的群體績效，是決定於領導者與部屬互動的情形和領導者
對於情境的影響力兩大要素。基本假設是領導者的領導風格不變，於
是在搭配ＬＰＣ(最不受歡迎同事)量表之後，可以畫出兩條曲線，顯
示在普通的情境下，以關係為導向的領導人的績效最佳，但在情境有
利或不利之時，則是任務導向的領導人較出色。因為基本假設，所以
當績效低迷時，則只能更換領導人，或是變更情境。
而Hersey-Blanchard則以員工的成熟度，也就是員工的工作意願和工作
能力來作為情境因素進行研究。於是有了四項領導者，告知型、推銷
型、參與型、授權型，雖然有研究進行，卻沒有進展。
之前提出期望理論的Vroom，此時提出了領導參與模型，認為領導人
可以視情況自下面五種領導風格中切換，「決策、個別協商、群體協
商、協助、授權」。其中的協助風格，和Robert House所提出的路徑
目標理論不謀而合。Robert House認為領導者的工作是協助部署達成
目標，並提供指導和協助，以確保部署的目標和組織的群體目標一致
。此時領導者需要不斷的注意成員對於達成目標後所給予的獎勵制度
是否滿足，而獎勵制度是否與所達成的績效有連結。此外也要注意是
否給予成員足夠的訓練、指引、支援、獎酬。因此他提出「指導型、
支援型、參與型、成就導向型」四種領導行為，他假設「同一個領導
人可以在不同情境下表現出任一一項或是上數全部的領導行為」。這
一套理論獲得大多數證據的支持。
此後的新興領導理論，多半藉由重塑文化並提供願景，讓員工受到人
性關懷，組成一個團隊共同為目標奮鬥。此外，員工信任、企業文化
、員工性別、國家文化也逐漸影響領導的行為。
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